2

2.2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ И ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ
ГОСТИНИЧНЫМИ ЦЕПЯМИ, КАК ИНТЕГРИРОВАННЫМИ

КОРПОРАТИВНЫМИ СИСТЕМАМИ.

Значение стратегического поведения, позволяющего предприятию выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Компании в условиях жесткой конкурентной борьбы, быстро меняющейся рыночной ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел на предприятии, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие предприятия могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования своих ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

Если раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы победить в конкурентной борьбе по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкуренции получает более быстрый [90]. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиций потребителя, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую неожиданных возможностей для ведения бизнеса, развитие информационных сетей и широкая доступность новых технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения качества, методологии и принципов управления

предприятиями. Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального механизма управления предприятиями. Каждое предприятие или корпорация уникальны в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции ее на рынке, динамики развития, потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого и реализуемого ею продукта, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют вырабатывать стратегические принципы управления компанией на многие годы вперед, осуществляя оперативное управление предприятием в краткосрочной и среднесрочной перспективе.

К основополагающим принципам стратегического управления в нашем случае следует отнести семь принципов (см. рисунок 2.S.).

В методологическом аспекте за основу построения управленческой модели НГЦ-ИКС предлагается взять принцип процессного управления, разработанный в восьмидесятых годах девятнадцатого века Фредериком Тейлором [75], который уже в то время предложил менеджерам использовать методы процессного управления для наилучшей организации деятельности. В начале двадцатого века Анри Файоль [18] разработал концепцию реинжиниринга -осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов. В соответствии с этими методологическими аспектами процессную систему предлагается построить на базе нескольких основополагающих принципов:

• принцип объединения процедур, предполагающий объединение операций, выполнявшихся различными сотрудниками, в одну. Если не удастся привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс;

• принцип самостоятельности выбора, предполагающий принятие

самостоятельных решений исполнителями, которые несут ответственность за получение заданного результата деятельности;

• принцип неразрывной последовательности, предполагающий

выполнение отдельных шагов процесса в естественном порядке, в том месте, где это целесообразно, смешанными группами, состоящих из работников различной функциональной принадлежности;

• принцип горизонтального контроля, предполагающий проверку

качества результата его потребителем - следующим элементом процессной цепочки;

• принцип системности (целостности) управления, предполагающий

осуществление управления затратами по месту их возникновения;

• принцип "хозяина" процесса, обеспечивающего единую точку

координации и контакта между сложным процессом и его заказчиком.

В нашем случае реализацией принципа процессного управления, является построение процесса разработки новых и модификации существующих продуктов и услуг. Весь процесс можно представить в виде четырех основных шагов - исследование целевого рынка на местном и центральном уровне, создание нового продукта (услуги), подготовка и внедрение в практическое применение, реклама и продвижение на рынке, контроль качества.

"Процессное¹¹ подразделение НГЦ-ИКС (см. рисунок 2.5.) будет состоять из маркетологов, технологов и работников системы контроля качества -

команды различных специалистов, действуюищх в рамках одного бюджета для получения одного результата. Руководитель такого подразделения будет является не специалистом, а координатором или менеджером. Он отвечает за создание такого продукта (услуги), который обеспечил бы получение требуемых финансово-экономических результатов как на текущем, так и долгосрочным горизонтах.

Преимущества процессных структур:	Недостатки процессных
	структур
• четкая система взаимных связей	• управление
внутри процессов и в	смешанными в
соответствующих им	функциональном
подразделениях;	смысле рабочими
	командами - более
• четкая система единоначалия -
	сложная задача,
один руководитель
	нежели управление
сосредотачивает в своих руках
	функциональными
руководство всей совокупностью
	подразделениями;
операций и действий,
	» наличие в команде
направленных на достижение
	нескольких человек
поставленной цели и получение
	различной функцио-
заданного результата, в том числе
	нальной квалифи-
и на региональных уровнях;
	кации неизбежно
• наделение сотрудников большими	приводит к
полномочиями и увеличение роли	некоторым задерж-
каждого из них в работе компании	кам и ошибкам,
приводит к значительному	возникающим при
повышению их отдачи;	передаче работы
	между членами
• быстрая реакция исполнительных
	команды. Однако
процессных подразделений на
	потери здесь

Особое внимание в при построении управленческой структуры НГЦ-
ИКС менеджменту следует уделить, распространенному в практике
западногерманских предприятий, подразделению контролинга,

реализующего дополнительную управленческую функцию, совмещающую две процедуры - собственно контроль и анализ [78], который дает начало новому этапу планово-управленческого цикла. Контроль и анализ осуществляются в разрезе всех функций предприятия, на основании чего разрабатываются корректирующие воздействия на всю систему. Но данный подход также имеет ряд существенных недостатков. Во-первых, контролинг - это еще одна дополнительная функция, привносящая в систему дополнительный объем межфункциональных связей. Во-вторых, эффективность контролинга как инструмента управления ИКС определяется длительностью планового цикла - чем он выше, тем менее динамична система.

В последующем предстоит решение задачи совершенствования управления ИКС через управление персоналом, которое состоит в подборе более квалифицированных предметных специалистов за возможно меньшие деньги, а также в создании корпоративной культуры - среды, в которой различные специалисты умеют быстро "договариваться" друг с другом.

кризис: за последние 25 лет с мирового рынка гостиничных услуг сошло более 2 млн. гостиничных номеров в стиле «палас».

Вторая модель организации связана с именем американского предпринимателя Кемонса Уильсона (цепь гостиниц «Holidey Inn»). В этой модели делается ставка на большую гибкость в удовлетворении потребностей клиента (независимо от того, в какой стране находится гостиница), в сочетании с поддержанием высоких стандартов обслуживания. Значительное внимание уделяется интерьеру гостиницы, начиная с холла. Основные требования гостиничной цепи, организованной по этой модели, сводятся к следующему:

* единство стиля (архитектура, интерьер);

* единство обозначений и внешней информации;

* просторный и функциональный холл;

* быстрота регистрации клиентов;

* номера, предусмотренные для постоянных клиентов;

* завтрак «шведский стол»;

* наличие конференц-холла;

* гибкая система тарифов;

* единое управление, маркетинг и служба коммуникаций.

Под контролем гостиничных цепей, построенных по второй модели, находится более 50% гостиничных номеров в мире. Такие цепи являются, по сути, финансово-экономическими империями, управляемыми одним собственником - головным холдингом.

Третья модель организации - так называемые «добровольные» гостиничные цепочки (Best Western, Romantic Hotels и др.) В этом случае под единой торговой маркой объединяются гостиницы по каким либо однородным признакам, выдерживают определенные стандарты и наборы услуг, независимо от страны происхождения. Гостиницы - члены цепи платят взносы в единый фонд, который расходуется на объединенные рекламную и маркетинговую деятельности, продвижение продукта и т.п..

При этом полностью сохраняется их финансово-экономическая и управленческая самостоятельность. По сути эта модель - модель ассоциации гостиниц, объединенных единым договором.

Четвертая модель - сочетание гостиниц, объединенных по второй и третьей модели. Пример цепь гостиниц «Ассог». При вступлении в подобную цепь гостиница совсем не обязательно должна стать ее собственностью, хотя и может. Основная масса гостиниц присоединяется на основании договоров франчайзинга и франчайзинга плюс управления.

Создаваемой НГЦ, по мнению автора работы, на первом этапе - этапе создания бренда и завоевания целевого рынка больше подходит вторая из существующих моделей - модель Кемонса Уильсона, однако с поправками на специфику российского рынка гостиничных услуг, рассмотренную в первой главе работы.

2.3. КОНЦЕПЦИЯ ФОРМИРОВАНИЯ ГОСТИНИЧНЫХ ЦЕПЕЙ В УСЛОВИЯХ РОССИЙСКОГО РЫНКА ГОСТИНИЧНЫХ УСЛУГ.

Концепция формирования НГЦ-ИКС опирается на идею автора исследования, предложенную им в настоящей работе и научных трудах опубликованных ранее и заключается в следующих принципиальных посылах:

1. Формирование НГЦ, производится как интегрированной корпоративной
структуры на основе использования синергетического эффекта и этапов
процесса актуализации синергии: проектирования синергии, механизма
образования, механизма обеспечения, проявления.

2. Используется способ консолидации активов, как главный инструмент
инвестиционного механизма формирования НГЦ на первом этапе
осуществления проекта;

на втором этапе реализации проекта построения НТК-ИКС на первое место после нового строительства выходит способ расширения за счет продажи франшизы и получения отелей в управление.

3. На первом этапе формирования предприятия осуществляется концентрация усилий на создании национального бренда(ов), как главного продукта предлагаемого НГЦ-ИКС к реализации на последующих этапах,-

Концепцию формирования НГЦ-ИКС можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры концепции формирования НГЦ-ИКС. Схематически структура концепции формирования НГЦ-ИКС изображена на рис.2.7.

1. Проведение анализа среды, как исходного процесса» обеспечивающего базу для определения миссии, целей и выработки стратегии создаваемой НГЦ-ИКС (рис.2.7.). Подразумевает изучение трех ее составляющих:

* макроокружения;

* непосредственного окружения;

* внутренней среды организации.

Анализ среды предвосхищает организационно-экономические процессы формирования НГЦ-ИКС и включает в себя весь комплекс мероприятий по изучению влияния экономики, правового регулирования, политических

100

процессов, природной среды, социокультурной составляющей общественных институтов, инфраструктуры и пр. элементов макроокружения. Полный цикл товарно-дифференцированного маркетингового исследования, как неотъемлемой части анализа среды необходим для изучения групп и сегментов рынка, определения целевых рьшков, ожиданий и предпочтений покупателей, выявления рынка рабочей силы и подготовки продукта. Анализ макроокружения и непосредственного окружения позволяет приступить к моделированию и подготовке конструкции внутренней среды создаваемого предприятия.

2. Следующей задачей, которую необходимо решать при формировании
НГЦ-ИКС - определение миссии предприятия, как основного сканирующего
средства стратегического выбора, способа выявления и осознания векторов
движения развития. Определение миссии и целей НГЦ-ИКС состоит из трех
подпроцессов:

* формирование миссии, которая в концентрированной форме выражает смысл
формирования НГЦ и ее предназначение;

* определение долгосрочных целей и задач, утверждаемых учредителями;

* установление краткосрочных целей (в сфере доходов, в сфере работы с
клиентами, в сфере работы с сотрудниками, в сфере социальной значимости).

Все данные подпроцессы являются необходимым условием поддержания баланса между входом и выходом НГЦ-ИКС и интересов, прежде всего акционеров предприятия, а так же лиц заинтересованных в его функционировании и развитии. Поэтому обязательным условием является согласование всех решений с афилированными лицами.

3. После определения миссии и целей НГЦ-ИКС наступает этап анализа и
выбора стратегии. На этом этапе принимаются решения по поводу того, как,
какими средствами предприятие будет добиваться достижения целей.

101

Определение стратегии - долгосрочное, качественно определенное направление развития НГЦ-ИКС, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции НГЦ в окружающей среде, приводящее её к её целям.

Нас интересуют следующие подходы к выбору стратегии формирования и развития НГЦ-ИКС:

1-й подход связан с проявлением синергетического эффекта и предполагает стремление к лидерству в секторе гостиничного хозяйства РФ на основании минимизации издержек производства и реализации продуктов НГЦ-ИКС;

2-й подход связан со специализацией НГЦ на рынке гостиничного и туристского бизнеса и фиксацией усилий на разных этапах формирования НГЦ-ИКС на завоевании определенных сегментов рынка;

3-й подход связан со специализацией в реализации определенного продукта на рынке гостиничного хозяйства и стремлении в создании бренда, который в свою очередь сам становится продуктом.

В качестве основных стратегий развития НГЦ-ИКС предлагается использовать:

1) стратегии концентрированного роста, подразумевающую следующие конкретные типы стратегий:

* стратегию усиления позиций на рынке (включающую в себя стратегию
горизонтальной интеграции - поглощение конкурентов);

* стратегию развития рынка, подразумевающую работу по расширению
туристского и гостиничного рынков (особенно актуально в регионах);

* стратегию развития продукта, предполагающую решение задачи роста за счет
производства новых продуктов (брендов) и услуг.

102

2) второй группой главных стратегий формирования и развития НГЦ-ИКС
выступают стратегии интегрированного роста, делящиеся на два главных
типа:

* стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на усиление
контроля (или приобретение их) над поставщиками продукции для НГЦ,
поставщиками основного оборудования для гостиниц, проектными и
строительными организациями;

* стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в
контроле над структурами, находящимися между НГЦ и потребителями
(туристами, бизнесменами) - турагентствами и туроператорами, системами
резервирования и бронирования мест, «съедающими» значительный процент
добавленной стоимости к себестоимости услуг и продукта.

3) третьей группой стратегий выступают стратегии диверсифицированного
роста, подразумевающие использование:

* стратегии центрированной диверсификации (дополнительные возможности
производства новых услуг, заключенные в существующем бизнесе);

* стратегии горизонтальной диверсификации, использующие для роста
возможности новых технологий, новых услуг, новых маркетинговых приемов,
развивая аналогичные основному направлению продукты.

4. Следующим шагом реализации концепции построения НГЦ-ИКС будет процесс выполнения стратегии. Особенностью данного этапа выступают следующие моменты и правила:

* доведение до сотрудников предприятия миссии, целей и планов
формирования и развития НГЦ-ИКС с целью добиться их вовлечения в процесс
выполнения стратегий;

103

* обеспечение со стороны руководства своевременного поступления всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, планирование и фиксация момента достижения каждой цели.

Выполнение стратегии формирования НГЦ-ИКС делится на два взаимосвязанных между собой этапа:

- этап становления предприятия (подготовительный период, организационный
период, период начала работы, период становления и захвата рынка,
позиционирования продукта)

- этап бурного роста (выход на международные рынки капитала, охват новых
целевых рынков, разработка и внедрение новых продуктов, освоение
гостиничных рынков ближнего и дальнего зарубежья, активная корпоративная
политика).

Это этап реализации концепции подразумевает четкую и слаженую работу всех звеньев и подразделений структурной организации НГЦ-ИКС (см. рис.2.8.) и особую роль высшего руководства ИКС, ее акционеров и совета директоров в налаживании процессов реализации стратегий и оперативного реагирования на изменения окружающей среды.

5. Завершающий этапом в концепции формирования НГЦ-ИКС выступает оценка и контроль выполнения реализации стратегии с поставленной перед ним главной задачей - ответ на вопрос: приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей ? Главными элементами системы контроля будут являться:

• установление показателей оценки реализации стратегии;

• создание системы измерения и отслеживания состояния параметров
контроля;

• сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым
состоянием;

• оценка результатов сравнения и принятие решения по корректировке.

105

ГЛАВА 3. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕ

СОПРОВОЖДЕНИЕ ПРОЦЕССА СОЗДАНИЯ И РАЗВИТИЯ НАЦИОНАЛЬНЫХ ГОСТИНИЧНЫХ ЦЕПЕЙ.

3.1. МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА ФОРМИРОВАНИЯ
НАЦИОНАЛЬНЫХ ГОСТИНИЧНЫХ ЦЕПЕЙ, ОПРЕДЕЛЕНИЕ

ПРОДУКТА, ВЫБОР И ОБОСНОВАНИЕ ОСНОВНЫХ СТАНДАРТОВ И ПАРАМЕТРОВ ПРОЕКТА

Естественной методологической базой решения вопросов формирования
НГЦ-ИКС, как считает автор, выступает системный подход, общая теория
систем и системный анализ, которые вместе составляют современную
область системных исследований. Это фундамент современной
методологии исследования, создания и управления

сложноорганизованными объектами. Основным средством

теоретического исследования и научных разработок системных объектов является моделирование, предполагающее построение модели создаваемого и исследуемого объекта и ее последующий анализ. В настоящее время метод моделирования - ведущий и наиболее распространенный познавательный прием науки, неотъемлемая часть практически любого исследования [57], [49]. Особенно большое значение этот метод имеет в социально-экономической области, где модель часто является единственным инструментом анализа, поскольку натуральный эксперимент здесь либо невозможен вообще, либо ограничен.

Построение системной модели процесса формирования гостиничной цепочки, как ИКС предполагает определение горизонтов и этапов создания экономической структуры, разработку способов построения предприятия, как субъекта рынка, структуры организации предприятия (организационной модели) и разработки экономических аспектов данного процесса.

106

Концептуально автором работы предлагается произвести реализацию проекта построения НГЦ-ИКС в два этапа, различающиеся между собой как целями и задачами, так и принципиальными подходами к их решению:

"^Ж 1этап - этап становления, позиционирования на рынке и достаточно

низкой динамики экстенсивного развития (1 - 4-й годы проекта или 1-18 кварталы). Реализуется за счет приобретения действующих на рынке гостиниц с последующей их реконструкцией и адаптацией под стандарты цепочки. Второй путь реализации - новое строительство там, где нецелесообразно покупать объекты на вторичном рынке (или вторичный рынок отсутствует).

На данном этапе должно произойти становление гостиничной цепочки как хозяйствующего субъекта, интеграция всех входящих в нее предприятий, отработка механизмов корпоративного управления,

V позиционирование ИКС на целевых рынках гостиничной индустрии,

внедрение и признание ее собственных стандартов качества, завоевание имиджа и авторитета у хотельеров и туристов, «раскручивание» бренда на внутреннем и внешнем туристских рынках.

Это этап развития, когда за счет средств учредителя производится приобретение объектов реконструкции и действующих гостиниц в крупнейших городах России и городах «Золотого Кольца» и, в последующем, за счет кредитных ресурсов происходит реконструкция и техническое перевооружение, исходя из обоснованных в данной работе стандартов качества и критериев развития. На этом этапе подготавливаются условия для широкого развития франчайзинговых отношений с независимыми хотельерами.

II этап - этап усиленного экстенсивного и интенсивного роста (5 - 20-й годы осуществления проекта). На этом этапе приоритетным становится развитие НГЦ-ИКС за счет:

107

• формирования внутреннего рынка капитала (прибыли, полученной в
результате работы функционирующих гостиниц цепочки), который
позволит покупать и строить 3-15 гостиниц в год (см.таблицу 3.18.);

• гостиниц, присоединяемых к цепочке по франчайзинговым
договорам и договорам управления - не менее 4-6 гостиниц в год;

• денежных средств, привлекаемых за счет эмиссии акций или других
ценных бумаг¹³, размещаемых на международных финансовых
рынках;

• получения муниципальных и федеральных объектов в аренду
(становится возможным за счет активного позиционирования и
продвижения на рынке бренда цепочки);

• дальнейшего привлечения кредитных ресурсов в объеме до 30% от
стоимости капитализации НГЦ-ИКС для собственного строительства
новых гостиниц.

На этом этапе целесообразно произвести новую оценку целевых рынков для определения свободных, перспективных сегментов с целью создания опционов роста для дальнейшего продвижения и захвата новых рынков. Предстоит разработать и осуществить экспансию на рынки ближнего и дальнего зарубежья, активно осваивать места традиционного отдыха россиян с целью наиболее эффективной эксплуатации средств, вложенных в «раскручивание» брендов и эквивалентов собственного капитала; совершенствовать логистику и бороться за удержание конкурентных преимуществ в ценовом плане, выдержать баланс дифференциации продукта и концентрации внимания на интересах своей целевой аудитории;

Предстоит разрабатывать и внедрять новые продукты и программы, осуществлять еще более жесткий контроль качества с учетом все возрастающего количества гостиниц цепочки и возрастающим значением интеграционных процессов, уделяя особое внимание

¹¹ По решению акционеров.

108

предприятиям работающим по договорам франчайзинга, заниматься активной целевой рекламой на внутреннем и внешнем рынках, активно использовать инструменты PR (public relations) для дальнейшего продвижения и усиления позитивного образа брендов, принадлежащих НГЦ-ИКС, товаров и услуг предлагаемый ею на рынок.

Это этап активного корпоративного роста с совершенствованием корпоративной культуры и взаимоотношений в плоскости горизонтальных и вертикальных связей между сотрудниками.

Это этап, когда цепочка будет очень активно набирать
капитализацию на рынке и поэтому особое внимание требуется к
акционерной политике, выстраиванию и совершенствованию
взаимодействия между главными и миноритарными акционерами,
организации противодействия попыткам поглощения, разжигания
акционерных войн, акционерному шантажу (green-mail) и прочим
*4 недобросовестным проявлениям конкуренции.

Продуктом НГЦ-ИКС будут выступать услуги, предлагаемые
гостиничной цепочкой потенциальному клиенту, а также те стандарты
сетевого обслуживания, которые предстоит взять за основу при
выборе основных параметров будущих гостиниц. Услуга создается и
предлагается покупателю с помощью тех стандартов качества, которые
являются основополагающими для данного субъекта рынка. В свою
очередь и сами стандарты качества будут являться продуктом,
предлагаемым на рынок и имеющим свою капитализацию (бренд,
реклама, имидж, логистика и прочее). Или выражаясь языком Ф.
Котлера [46] «...после того, как компания идентифицировала наиболее
привлекательные для себя сегменты, она должна решить, как себя
-** позиционировать, чтобы занять эти сегменты.» Процесс

позиционирования состоит из трех этапов: определение набора возможных конкурентных преимуществ, на основе которого можно строить свою позицию; выбор правильных конкурентных преимуществ

109

и эффективное информирование о них клиентов; продвижение

избранной позиции на выбранный целевой рынок.

На основе произведенного анализа потребностей рынка гостиничных услуг и выбранного целевого рынка предлагаются следующие стандарты для товарной дифференциации создаваемых НГЦ гостиничных услуг:

- по категории гостиничных услуг-
-по физическим атрибутам -

1) размерам 2) инженерному оснащению 3) архитектуре и дизайну¹⁴ -4) расположению

- по предназначению -

в связи с выбранным наиболее перспективным направлением развития гостиничного дела в России - сферой приема иностранных и собственно российских туристов, путешествующих с целью досуга и отдыха, а также бизнесменов, предлагается применить стандарты, разработанные в действующих международных гостиничных цепочках для отелей смешанного направления 60/40 (туризм/бизнес), а для городов с крупным промышленным потенциалом 40/60 или 50/50, с соответствующим развитием данных сервисных подразделений и инфраструктуры (конференц-залы, бизнес-центры, интернет в номерах, увеличенное количество номеров категории люкс и апартаментов и пр.)

- по подготовке персонала -

подготовка персонала требует самых жестких стандартов и главная задача, стоящая перед любой гостиницей - сделать все возможное и невозможное для того, что бы у клиента возникло желание вернуться сюда

¹⁴ здесь уместно привести слова известного французского киноактера Жана Рено, сказанные ни на 4-м Московском кинофестивале в декабре 2003 года [24]: «...чем больше в современном отеле особенной атмосферы и privacy, тем скорее его марка имеет шанс стать международной • ведь стандартизация уже всех достала...» Предлагается отказаться от стандартов в архитектуре и дизайне для НГЦ. При проектировании и строительстве (реконструкции) отелей в каждом отдельно взятом регионе исходить из существующих традиций и направлений архитектуры в данной области, широко привлекая к сотрудничеству местных архитекторов и дизайнеров. Единственные вещи, которые следует тиражировать н неизменно соблюдать в каждом отеле - это фирменный знак, название сети, логотип и аксессуары, подтверждающие принадлежность гостиницы к данной цепи и определенный стандарт ценового и качественного обслуживания;

но

вновь. И наоборот: какой бы новой, современной, красивой, удобной и недорогой гостиница бы ни была, если клиент не получил тот уровень сервиса, который был заявлен гостиницей и его некачественно обслужили, то он сюда больше не вернётся и, скорее всего, его друзья-знакомые тоже. «Люди - это главная ценность любой организации; эффективное управление ими - ключ к успеху» [36].

Исходя из важности решения кадрового вопроса, определяющего трудовую активность и квалификационные показатели работников НГЦ-ИКС [61], которые пронизывают все виды деятельности предприятия считаем необходимым предложить его решение с помощью организации единой систем отбора и переподготовки кадров, касающейся даже специалистов с высшим профильным образованием. Текучесть кадров в гостиничном бизнесе составляет 10-30% в год [53] и при наличии в цепочке порядка 4 000 сотрудников она может составлять до 1200 человек в год. Подготовить «на стороне» такое количество персонала по своим стандартам и дорого и проблематично, поэтому выходом из ситуации «кадрового голода» считаем - организацию на базе одной из гостиниц отельной школы, где будущие сотрудники смогут пройти пере- или до-подготовку в течении 1-6 месяцев и на практике отработать полученные знания и навыки. В мировой практике это под силу только крупным гостиничным объединениям или цепям и позволяет им существенно экономить на расходах по подготовке специалистов и выживать в конкурентной борьбе.

В последующем у персонала НГЦ-ИКС появляется мощный стимул к карьерному росту, так как они видят перспективу продвижения по службе внутри самой цепочки, переходя из одного отеля в другой и повышая свою квалификацию.

- по стандартам качества обслуживания -

в связи с существованием жесткой зависимости между качеством обслуживания и нормой прибыли по данным исследований [38] отраженным на рис. 2.8. предлагается отдельным маркетинговым исследованием отобрать и систематизировать основные и дополнительные стандарты качества обслуживания гостей, обязательные для внедрения всеми предприятиями НГЦ—ИКС.

Основные стандарты качества должны распространяться на все сферы жизнедеятельности отеля: от количества, качества и месторасположения предметов в номере — до обязанностей персонала по обслуживанию, времени оформления гостей, максимальному времени ожидания ответа на телефонный звонок и пр.

Дополнительные стандарты качества обслуживания должны выделять создаваемую гостиничную цепь из общей массы, придавать ей узнаваемость, неповторимость и создавать дополнительные удобства для клиента. Разрабатываются специалистами маркетологами как для всей НГЦ, так и индивидуально для отдельных отелей. Существенным моментом, относящимся к соблюдению стандартов качества, является единая, обязательно централизованная, четко действующая система контролинга (контроля качества), защищающая разработанные стандарты от «проседания» и «размывания».

Стандарты качества единые для всех предприятий ИКС должны распространяться на:

* системы управления;

* программы приема клиентов

в каждой из существующих в мире гостиничных цепочек существует свой набор программ для обслуживания клиентов и проведения различных мероприятий. Среди них есть стандартные для всех и уникальные, разработанные специалистами цепочки только для неб. К стандартным можно отнести программы специальных корпоративных предложений,

112

предложений на «уик-энд», программы для молодоженов, пенсионеров и пр.

Специальные программы, которые предстоит разработать для НГЦ-ИКС специалистами-маркетологам, должны обязательно охватить своими предложениями периоды детских школьных каникул, Новогодних праздников; должны быть разработаны интересные предложения для студентов, военнослужащих, работников правоохранительных органов, домохозяек, тинейджеров и другие.

В отдельном ряду стоят программы по проведению семинаров, конференций, конгрессов и пр. масштабных мероприятий в периоды низкого туристического сезона. - системы централизованных закупок -

НГЦ-ИКС имеет очень существенную сферу активности, где проявляется ярко выраженный синергетический эффект заключающийся в значительной экономии текущих затрат - возможность централизованной закупки всех необходимых расходных материалов и компонентов для осуществления жизнедеятельности входящих в нее предприятий. Эти закупки могут осуществляться как через один единый расчетный счет специальной снабженческой фирмы, создаваемой при цепочке, так и непосредственно каждым отелем в отдельности, используя систему корпоративных договоров и скидок, заключенную с определённым кругом поставщиков.

Годовая экономия может достигать 20-30 % от объема закупок по всему спектру приобретаемых товаров и расходных материалов.

Диапазон централизованных закупок может содержать несколько тысяч позиций товаров: от простыней и химии для прачечных - до продуктов питания, спиртного и канцелярских товаров со своими логотипами.

В рамках настоящего диссертационного исследования планируется разработка модели формирования национальной гостиничной цепочки, как интегрированной корпоративной структуры способом первичной

113

масштабной интервенции в крупнейших и наиболее привлекательных для размещения инвестиций в гостиничный сектор городах России. На первом этапе (1 - 4-й год проекта) - предлагается ввести в эксплуатацию по новым стандартам 23 гостиницы. В дальнейшем расширение будет происходить путем приобретения действующих гостиниц или строительства новых в регионах повышенной туристической привлекательности, стран ближнего и дальнего зарубежья, а так же за счет продажи «франшизы» и получения гостиниц в управление.

Позиционирование НГЦ-ИКС по географическому критерию осуществляется исходя из принципов, обоснованных в данной работе выше, а именно:

♦ обязательный охват столиц: Москва, Санкт-Петербург - по 2
гостиницы разной категории;

♦ охват городов-миллионников (таблица 2.6.) и городов близких к 1-му
млн. жителей (таблица 2.7.);

♦ охват городов с населением более 500 тыс. человек, набравших
наибольшее количество баллов по предлагаемой в данной работе
рейтинговой шкале инвестиционно-туристской привлекательности
регионов (см. таблицу 3.6. Приложение 3);

♦ расположение гостиниц во всех часовых поясах России (т.е. на всем
протяжении РФ с Запада на Восток);

♦ включение в план освоения нескольких туристски-значимых городов
меньшего масштаба и городов, через которые проходит знаменитый
туристический маршрут «Золотое кольцо».

Для разработки экономико-финансовой модели НГЦ-ИКС необходимо: а) выбрать инструмент инвестиционного и финансового анализа; б) произвести обоснование основных параметров для проведения расчетов.

Обоснование выбора инструмента инвестиционного и финансового анализа изложено в Приложении 4 к настоящей работе.

114

Автор работы руководствуясь изложенными в Приложении 4 принципами проведения расчетов в программе «Альт - инвест», а также данными, полученными и обоснованными в настоящем диссертационном исследовании предлагает принять:

*   в качестве   срока жизни проекта 20-ти летний срок, то есть, срок,
который    позволяет    окупить    вложения    первого    этапа    развития
гостиничной   цепочки,   зафиксировать   определенную   прибыль   для
акционеров, получить свободные денежные средства, позволяющие в
дальнейшем развивать цепочку за счет собственных инвестиций и дает
возможность акционерам определить дальнейшую судьбу предприятия;

* в качестве интервалов планирования при расчете инвестиционной
фазы, окупаемости проекта и плана денежных потоков - квартал;

* сроком освоения инвестиций заданного масштаба - срок 12 кварталов
или три года (его автор работы, опираясь на свой опыт в сфере
строительства и реконструкции подобных объектов, считает реальным и
объективно исполнимым);

*   продолжительность рассматриваемого срока (горизонт планирования) -
80 кварталов или 20 лет (данный срок позволяет создать гостиничную
цепочку    действительно    мирового    масштаба,    добиться    высокой
капитализации проекта и    в дальнейшем опираться на собственный
потенциал развития);

* определять загрузку гостиниц на двух стадиях:

1 -ая стадия - стадия производства реконструкции и ремонта купленных (или присоединенных иным способом) гостиниц, производимая без остановки их работы. Расчетная загрузка гостиницы на период производства ремонта предлагается не более 50% от

115

предполагаемой максимально возможной загрузкой следующих периодов (см. табл.3.4.);

2-ая стадия - стадия работы в составе цепочки гостиниц, прошедших этап полной реконструкции или введенных в эксплуатацию после строительства. Здесь расчет загрузки автором работы предлагается произвести исходя из следующих принципов:

- загрузка столичных гостиниц (Москва и Санкт-Петербург) принимается
исходя из загрузки аналогичных гостиниц по данным, предоставленным
официальными источниками (см.главу 1.З.);

- загрузка региональных гостиниц (в виду того обстоятельства, что услуги
будут реализовываться по ценам ниже- до 30% - чем цены гостиниц
аналогичной категории действующих данном регионе ¹⁵) берется на уровне
56-65% (см. табл.3.4.). Конкретная цифра предлагается автором исходя из
количества аналогичных гостиниц в данном регионе¹⁶.

♦ с целью расчета прироста потребности в чистом оборотном капитале для
функционирования     гостиничной     цепочки     автор     воспользовался
рекомендациями   специалистов консалтингового агентства МКД [33],
которые   предлагают рассчитывать   оборотные   средства на   запуск   и
последующее функционирование гостиниц исходя из соотношения:

♦ гостиницы ♦** - в среднем 3 тыс. долларов за номер;

♦ гостиницы ♦♦♦/*♦♦♦ . _в среднем 5 тыс. долларов за номер;

♦ гостиницы ♦♦**♦- в среднем 7 тыс. долларов за номер;

♦ автором работы рассматривается как один из наиболее возможных
вариантов - построение НГЦ за счет: 20% средств от стоимости
первого этапа - взнос учредителя (ей) проекта и 80% - привлеченные

¹¹ Предложение автора работы, основанное на экспертной оценке специалистов гостиничной сферы. " Исключение составляет Саратов (75%), где несмотря на высокий экономический потенциал - нет подобных средств размещении в настоящее время. Примечание автора.

116

средства - кредитные ресурсы в объеме 215,0 млн $ [35] на первом этапе и, в дальнейшем, кредиты в объеме, не превышающем 30% от объема капитализации предприятия вплоть до 18-го года проекта, когда кредиты гасятся в полном объеме на условиях:

- стоимости ресурсов первого этапа -12 % годовых сроком на 5 лет. Считаем 12% годовых несколько завышенной стоимостью кредитных ресурсов первого этапа проекта и предлагаем для проведения расчетов этот процент, как один из наихудших вариантов финансирования проекта. В российской практике 2003- 2004 года есть примеры привлечения долгосрочных синдицированных кредитов западных банков по ставке LIBOR + 4,30 % (то есть под 5,7%) годовых - ЗАО торговый дом «Перекресток». ТНК привлекает кредитные ресурсы под 6,31 % годовых, АФК «Система» под 8,24 % [55];

'* - стоимости ресурсов - 8% годовых для кредитов с 5-го по 18-й годы

проекта, когда предприятие (НГЦ-ИКС), имеющее кредитную историю, приличные обороты и высокую рыночную капитализацию берет кредит на развитие с полным обеспечением залогом и гарантией оборотов по счетам;

- освоение ресурсов (получение средств с кредитной линии) произойдет
на первом этапе в течении 3-лет( 1-й год -149,5 млн $; 2-й год - 63,3
млн$; 3-й год - 2,2 млн$)¹⁷;

- в последующем (на втором этапе проекта) предлагается возобновить
практику получения кредитных ресурсов на более льготных условиях,
под более низкие проценты (в расчет заложены 8 % годовых) в объеме до
30 % от объема капитализации НГЦ-ИКС.

¹⁷ Автор предлагает принять этот срок в качестве реального срока освоения инвестиционных средств, опираясь на свой опыт работы в строительной индустрии в качестве руководителя (10 лет) строительной компании в современных российских условиях.

117

Инвестиционная фаза проекта по каждому из объектов НГЦ-ИКС будет состоять из следующих этапов:

♦            Подготовительный - поиск объектов для выкупа, экспертная оценка
планируемых    к    выкупу    объектов,    проведение    переговоров,
оформление    необходимой    документации    (для    приобретаемых
объектов); поиск места для строительства, получение необходимых
согласований   для   нового   строительства,   проектные   работы   и
согласования. Примерная продолжительность - б месяцев;

♦            Этап реконструкции (для приобретаемых объектов) - поэтажный
ремонт     гостиниц     без      остановки      их     функционирования,
перепланировка (уменьшение количества номеров с одновременным
увеличением их площади), устройство современных коммуникаций и
инженерного           оборудования,         меблировка.           Примерная
продолжительность -12 месяцев, или -

♦    Строительный (для вновь возводимых объектов) - строительство
зданий, подведение коммуникаций, отделка помещений,   монтаж
необходимого оборудования, меблировка номерного фонда и мест
общего пользования,   благоустройство   прилегающей территории.
Примерная продолжительность - 30 месяцев (см. таблицу 6.1.
Приложения 6).

Пообъектный календарный график инвестиционной фазы приведен в таблице 6.2. Приложения 6. Автором работы обозначены приоритетные объекты для выкупа, максимально соответствующие требованиям и концепции проекта. В случае невозможности или нецелесообразности (при более детальном изучении ситуации в регионе и переговоров с собственниками) приобретения данных объектов, будут рассматриваться альтернативные варианты, на что отводится 3 месяца подготовительного этапа по каждому объекту.

118

Оставшиеся 3 месяца подготовительного периода планируется использовать для достижения договоренностей с реальными собственниками объектов, документального оформления сделок и их регистрации в соответствующих органах.

Перечень объектов, запланированных к приобретению, с указанием примерной их рыночной стоимости и затрат на ремонт и меблировку, а также инвестиционные затраты на строительство новых гостиниц приведены в таблице 6.2. Приложения 6

Планируемое поквартальное вложение средств в данный проект по каждому объекту приведено в таблице 6.3. Приложения 6.

Капитализацию проекта рассчитаем используя метод чистых активов.

Этот метод предполагает анализ и корректировку всех статей баланса предприятия, суммирование стоимости активов и вычитание из полученной суммы скорректированных статей пассива баланса в части долгосрочной и текущей задолженности. Данный метод расчета стоимости предприятия соответствует международным принципам бухгалтерского учета и широко используется при определении стоимости чистых активов акционерных обществ. Ниже представлен алгоритм реализации метода: 1. Суммируются статьи баланса предприятия:

> Остаточная стоимость нематериальных активов;

> Остаточная стоимость основных средств;

> Оборудование к установке;

> Незавершенные капитальные вложения;

> Долгосрочные финансовые вложения;

> Прочие необоротные активы;

> Производственные запасы;

> Остаточная стоимость МБП;

119

> Незавершенное производство;

> Расходы будущих периодов;

> Готовая продукция;

> Товары;

> Прочие запасы и затраты;

> Товары отгруженные;

> Расчеты с дебиторами;

> Авансы, выданные поставщикам и подрядчикам;

> Краткосрочные финансовые вложения;

> Денежные средства;

> Прочие оборотные активы;
ИТОГО активы предприятия.

2. Суммируются обязательства (задолженности) предприятия по пассиву
баланса:

> Целевое финансирование и поступления;

> Арендные обязательства;

> Долгосрочные кредиты банков;

> Долгосрочные займы;

> Краткосрочные кредиты банков;

> Кредиты банков для работников;

> Краткосрочные займы;

> Расчеты с кредиторами;

> Авансы, полученные от покупателей и заказчиков;

> Расчеты с учредителями;

> Резервы предстоящих расходов и платежей;

> Прочие краткосрочные пассивы;
ИТОГО пассивы предприятия.

3. Из суммы активов (п.1) вычитается сумма пассивов (п.2).

120

Капитализацию проекта рассчитаем исходя из следующих допущений:

♦ Дебиторская задолженность полностью покрывает краткосрочные
обязательства перед кредиторами;

♦ Долгосрочная задолженность (перед банками) на 20-летнем горизонте
отсутствует;

♦ Величину запасов примем в размере суммарной потребности
гостиничной цепочки в оборотных средствах, т.к. этот уровень будут
неснижаемым вследствие оперативного возмещения израсходованных
материалов в процессе эксплуатации гостиниц;

♦ Незавершенное строительство будет отсутствовать, т.к. последний
объект будет введен в эксплуатацию в 18 году реализации проекта.

Исходя из приведенных выше допущений, величина чистых активов составит:

ЧА = ОС + МЗ + ДС, где ОС - остаточная стоимость основных средств; М3 - материальные запасы; ДС - денежные средства.

Следует отметить, что для расчета чистых активов используется остаточная стоимость основных средств, часть из которых за 20 лет реализации проекта полностью самортизирована. Учитывая то, что балансовая стоимость основных средств не учитывает инфляции, роста цен на недвижимость, то для приближения оценки основных средств к их рыночной стоимости, целесообразнее использовать первоначальную стоимость.

Тогда, скорректированная стоимость чистых активов составит: ЧАкор - 3074,2 + 107,3 + 632,7 = 3814,2 млн. долларов

121

Учитывая то, что в результате реализации данного проекта будет образована национальная¹⁹ гостиничная цепь с «раскрученным» брендом, отлаженными финансовыми потоками, эффективной дивидендной политикой, целесообразно произвести индексирование полученной стоимости чистых активов на ряд коэффициентов, позволяющих оценить результаты данного проекта как эффективно функционирующий бизнес, а не совокупность объектов недвижимости.

Для расчета капитализации проекта, используем следующие коэффициенты ¹⁹:

♦ Ki = 15% - стоимость бренда;

♦ Кг = 10% - географическая, имущественная комплексность
гостиничной цепочки;

♦ Кз = 15% - эффективность дивидендной и финансовой политики
предприятия.

Капитализация проекта составит к концу горизонта планирования составит: К = 3814,2 ♦ (1 + 0,15 + 0,1 + 0,15) = 5339,8 млн. долларов.

Иную схему стоимостной оценки предлагает модель экономической прибыли, в которой стоимость компании полагается равной величине инвестированного капитала плюс надбавка или скидка, равная стоимости прогнозируемой экономической прибыли:

Стоимость = инвестированный капитал + стоимость прогнозируемой экономической прибыли (см. рис.3.2.).

Экономическая прибыль концептуально равнозначна бухгалтерской чистой прибыли, но лишь с условием, что в расчет принимаются в точности все платежи за капитал компании, а не только проценты по долгу.

Преимущество модели экономической прибыли состоит в том, что экономическая прибыль - очень удобный показатель, дающий

" Как по масштабам, так и по географии проекта. [ Прим. автора] " По мнению экспертов.

представление о результатах деятельности компании в любом отдельно взятом году. Результаты расчетов приведены в таблице 3.1. и на диаграмме

Эюнотчкям правим ма остиочим ломбыяь imMuil исоям: Я)